Bagaimana Nokia Bisa Selamat dari Gelombang Disruption?

 

Dalam lingkungan bisnis yang ditandai oleh gejolak yang makin besar dan disruption (gangguan) yang semakin sering terjadi, perusahaan dihadapkan pada pilihan: harus berubah atau tertinggal bahkan hancur. Pilihannya mungkin beruah atau bertransformasi. Persoalannya, sebagian besar upaya transformasi adalah prakarsa yang sangat kompleks yang memerlukan waktu bertahun-tahun untuk dilaksanakan.

Apa yang mudah dilupakan orang adalah Nokia telah secara radikal dan dalam 150 tahun perjalanan bisnisnya telah beberapa kali berhasil menciptakan dirinya. Nokia yang bisnisnya pernah merambah ke bubur kertas, dan sebagainya, pernah mendominasi industri telepon seluler tetapi kemudian harus keluar dari bisnis itu.

Sejak evolusi Internet pada 1990-an, Nokia adalah salah satu pelopor dalam pengembangan ponsel dan vendor terkemuka di industri telekomunikasi. Nokia menjadi produsen ponsel terbesar di dunia setelah mengalahkan Motorola pada tahun 2003. Namun kejayaan Nokia di bisnis ponsel tak bertahan lama, kurang dari 10 tahun. Lalu apa yang menyebabkan Nokia menurun?

Nokia memulai bisnis sejak 1865 sebagai perusahaan dengan manajemen sederhana yang cepat beradaptasi dengan peluang baru dan pemodelan analisis industri. Adaptasi manajemen terhadap perubahan teknologi dan penerimaan inovasi yang dihasilkan Nokia berhasil mengeksplorasi peluang bisnis mulai dari bubur kayu, produk karet hingga peralatan telekomunikasi.

Dengan keterlibatan aktif dalam analisis industri dan keterbukaan manajemen dalam inovasi, Nokia melihat potensi dalam ponsel pada tahun 1992. Saat itu mulai muncul komunikasi mobile digital. Nokia masuk dengan handset bergerak yang ditujukan untuk pengguna ponsel baru dan pada tahap selanjutnya, menargetkan pengguna yang sudah ada dengan handset fungsionalitas yang disempurnakan (misalnya layar warna, kamera, nada dering khusus, dan lain-lain) untuk mendorong penggantian handset dengan pengguna yang ada. Pertumbuhan eksponensial yang dipelopori oleh pengguna ponsel, memantapkan kemajuan untuk infrastruktur telekomunikasi dengan pendatang baru ke pasar dan operator menjadi global.

Dengan industri telekomunikasi menikmati pertumbuhan yang berkelanjutan, analis industri memperkirakan keberhasilan yang berkelanjutan. Di sisi lain, Nokia memperkirakan kemungkinan pelambatan pasar dalam tiga hingga empat tahun pada tahun 1998. Nokia mengamati tren investasi ini melalui pasar utama mereka, Finlandia di mana operator telekomunikasi mengurangi investasi mereka pada infrastruktur setelah penetrasi seluler mencapai lebih dari 60%. Selama proses ini, Nokia mengedukasi konsumen dengan ponsel berteknologi tinggi.

Peningkatan ekspektasi konsumen menghadapkan Nokia dengan pesaingnya di Amerika (Motorola) dan Asia (Samsung). Akibatnya, pangsa pasar Nokia turun dari sekitar 35,8% pada tahun 2002 menjadi 30% pada kuartal pertama tahun 2005. Namun demikian, tahun 2007, perusahaan ini masih mendominasi ponsel, memiliki 40% dari pasar global, berkat teknologi yang jelas lebih unggul dan skala yang sangat besar.

Pada tahun 2007 juga, ponsel pintar seperti iPhone Apple diperkenalkan. Sejak itu, Apple iPhone telah memimpin dalam memperkenalkan kenyamanan, kesederhanaan, dan pengalaman pengguna dalam menggunakan ponsel pintar yang tidak dapat diraih oleh Nokia sehingga menyebabkan kemunduran. Saat itu Nokia berkomunikasi dengan Microsoft tentang akuisisi Nokia divisi  mobile-phonenya.

Sebagai tanggapan, Nokia meluncurkan program perputaran perusahaan yang dramatis. Perhatian strategis utama adalah nasib bisnis ponselnya dengan mengadopsi sistem Windows. Namun, dalam perang ekosistem seluler, iOS Apple dan Android Google terus dengan cepat mengambil bagian yang lebih besar dan lebih besar dari pasar ponsel cerdas. Kondisi ini makin mengecilkan peluang Nokia Windows Phone dapat menyelamatkan perusahaan. Tahun 2012, Nokia berada dalam krisis yang parah: kapitalisasi pasarnya 96% lebih rendah daripada pada tahun 2007 yang membakar uang tunai dengan kerugian operasinya melebihi $ 2 miliar hanya dalam enam bulan pertama tahun 2012 saja.

Selama tahun itu, Nokia harus membuat pilihan radikal: terus melakukan investasi besar-besaran dalam bisnis perangkat selulernya (yang terbesar) atau mengubah dirinya sendiri. Saat itu, bisnis perangkat bergeraknya menemui jalan buntu yang sulit, memberikan hasil yang tidak memuaskan dan membutuhkan peningkatan modal yang besar yang tidak lagi dimiliki Nokia. Pada saat yang sama, perusahaan itu dalam usaha patungan 50-50 dengan Siemens — disebut Nokia Siemens Networks (NSN) —yang menjual peralatan jaringan. NSN telah menjalani turnaround besar dan program pengurangan biaya, dan terus berupaya meningkatkan hasilnya.

Ketika Microsoft menyatakan minatnya untuk mengambil alih bisnis perangkat Nokia, Chairman Nokia Risto Siilasmaa mengambil inisiatif. Selama enam bulan, dia dan tim eksekutifnya mempelajari dan mengevaluasi beberapa alternative, dan membuat kesepakatan yang secara radikal mengubah lintasan bisnisnya.

Akhirnya, Nokia menjual bisnis ponselnya ke Microsoft dan mengumumkan divestasi sebagai bagian dari kesepakatan 7,2 miliar dolar AS pada September 2013. Secara paralel, CFO Nokia Timo Ihamuotila mengatur kesepakatan lain, yakni membeli saham Siemens di joint venture mereka, NSN. Mengapa? Perjanjian usaha patungan itu akan segera berakhir, dan salah satu pihak harus menanggung kepemilikan penuh — bersama dengan semua risiko dan imbalan terkait. Nokia pun membeli saham Siemens. Keputusan membeli saham Siemens tersebut memberikan Nokia kendali 100 persen atas NSN. Nokia pun menjadikan NSN sebagai sumber pendapatan uang Nokia baru.

Pada tahun 2014, Nokia melakukan transformasi yang paling radikal dalam sejarahnya. Tepat setelah pengumuman penjualan divisi ponselnya ke Microsoft dan membeli saham NSN dari Siemens, Nokia memulai periode desain yang dipimpin untuk menang dalam jangka menengah dengan orang-orang baru dan organisasi baru, dengan Risto Siilasmaa sebagai ketua dan CEO sementara.

Nokia menyiapkan strategi portofolio baru, struktur perusahaan, struktur modal, rencana bisnis yang kuat, dan tim manajemen yang dipimpin presiden dan CEO Rajeev Suri sebagai penanggung jawab. Nokia fokus untuk memberikan hasil operasional yang sangat baik di seluruh portofolio tiga bisnisnya yang cukup berbeda: infrastruktur jaringan, layanan pemetaan, dan teknologi dan lisensi paten. Rencana selanjutnya disiapkan untuk merebut posisi terdepan dalam teknologi untuk dunia di mana semua orang akan terhubung.

Langkah Nokia terbukti berhasil: selama dua tahun berikutnya, perusahaan berhasil mengintegrasikan unit jaringan sebagai inti baru perusahaan, menghasilkan beberapa miliar dolar bagi pemegang saham. Harga saham Nokia terus naik. Nilai perusahaannya telah meningkat 12 kali lipat sejak bulan Juli 2012. Perusahaan telah mengembalikan miliaran dolar uang tunai kepada para pemegang sahamnya dan mengembalikannya sebagai perusahaan paling berharga di Finlandia.

Namun, rencana besar Nokia untuk bisnis infrastruktur jaringan terungkap hanya dua tahun kemudian. Pada 2015, Nokia mengumumkan niatnya untuk mengakuisisi Alcatel-Lucent. Dengan akuisisi $ 16.6 miliar industri ini, Nokia memperluas bisnisnya dari menjadi penyedia layanan jaringan bergerak untuk mengcover berbagai produk dan layanan dalam infrastruktur jaringan (seperti routing IP dan jaringan optik). Selanjutnya, memperkuat kehadirannya di Amerika Utara. Pada tahun yang sama, Nokia mempertajam fokusnya dengan mengalihkan bisnis pemetaannya ke sekelompok perusahaan mobil Jerman (termasuk Audi, BMW, dan Daimler) seharga $ 3 miliar.

Meskipun reposisi sebagai penyedia infrastruktur jaringan yang lengkap, Nokia memutuskan untuk mempertahankan bisnis paten dan lisensi teknologi untuk mempertahankan warisan inovasi dan reinvention-nya. Selain memegang sebagian besar paten Nokia, saat ini unit ini berinovasi di bidang-bidang seperti realitas virtual dan kesehatan digital. Meskipun pada 2016 hanya menyumbang kurang dari 5% dari pendapatan Nokia, unit tersebut menghasilkan 22% dari laba operasi dan, menurut analis, bagian penilaian grup yang lebih tinggi.

Lalu dimana kunci keberhasilan transformasi Nokia? Sejak dimulainya turnaround hingga awal 2017, Nokia menata ulang 99% karyawan, 80% anggota dewan, dan semua anggota tim eksekutifnya. Chairman dan CEO Risto Siilasmaa, yang mengambil alih pada Mei 2012 pada saat Nokia menghadapi puncak masalah menggambarkan transformasi ini sebagai penggantian mesin, kabin, dan sayap pesawat terbang dan pemasangan kembali pesawat agar terlihat sangat berbeda.

Transformasi ini — dari perusahaan yang nyaris mati mati menjadi berkembang dalam bisnis inti baru — bisa jadi tidak akan menjadi yang terakhir dari Nokia. Tetapi keberhasilannya menunjukkan bahwa perusahaan dapat menavigasi gangguan besar, mengubah orientasi itu sendiri, dan kembali dengan lebih kuat. Nokia kini menjadi perusahaan kebanggaan Finlandia.

(Sumber: The Transformations That Work—and Why. The Boston Consulting Group, 2017)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)