Co-Creation - Berpikir tentang Semut, Bukan Sarang Semut

 

Berlomba-lomba untuk menjadi yang terbaik adalah sebuah pendekatan intuitif dan bisa merugikan diri sendiri. Kehebatan tidak dibangun dari sesuatu yang terbaik, melainkan dari keberhasilan seseorang memenuhi kebutuhhan orang lain yang berbeda-beda. Ini berarti yang terbaik hanya berlaku pada segmen tertentu, karena pada dasarnya setiap orang berbeda dan masing-masing punya sesuatu yang terbaik.  

Suatu saat, sebuah produsen mobil ternama menyelenggarakan kompetisi berupa perbandingan pesaing. Mereka membeli satu contoh dari setiap model pesaing dalam kategori tertentu dan masing-masing dilapisi dengan perak, sementara atribut mereknya dilepas. Peserta kontes diminta untuk mengevaluasi.

Hasilnya, tidak hanya tidak bisa membedakan, peserta termasuk para ahli yang hadir menyaksikan tidak bisa memilih mobil yang mereka sukai. Ini karena mereka tidak melihat perbedaannya. Pesan? Semua mobil itu sangat bagus, tapi berjuang dalam arah yang sama seperti orang lain adalah seakan jalan atau lari di tempat (treadmill) yang melelahkan yang hanya menawarkan keuntungan sementara. Karena itulah, jadi prima memang suatu keharusan, tapi yang terpenting adalah jadilah berbeda.

Mulainya dari mana? Sudah saatnya Anda mengubah cara dalam pembuatan perencanaan. Perencanaan dalam pengertian umum berkaitan dengan perancangan mekanisme komunikasi dan pengambilan keputusan dalam organisasi dimana informasi dan pilihan didesentralisasikan. Dalam teori perencanaan non-kooperatif, kedua aspek tersebut dipandang sebagai insentif.

Ini berarti teori ini menantang orang untuk berpikir tentang bagaimana perilaku strategis dan oportunisme dapat menghambat perencanaan, dan bagaimana hal ini dapat diatasi melalui pengorganisasian komunikasi dan pengambilan keputusan, perancangan sistem informasi dan pengendalian, dan pengembangan skema insentif.

Dalam konteks perencanaan, perusahaan selalu ingin mendapatkan wawasan dari informasi yang mereka dapatkan untuk membuat keputusan berdasarkan fakta yang lebih baik, cerdas, real-time, dan kenyataan. Ini membutuhkan kedalaman pengetahuan yang mendorong pertumbuhan kebutuhan akan alat dan platform data yang besar.

Dalam paradigm pemasaran gaya lama konsumen dianggap sebagai objek. Penelitian dilakukan untuk mendapatkan gambaran tentang atribut dan kualitas produk yang paling diinginkan konsumen pada produk yang telah direncanakan, dan kemudian perusahaan akan menciptakan produk tersebut dan mendorongnya untuk dijual. Jadi berapa banyak gambaran tentang pelanggan didapatkan perusahaan dengan cara seperti itu?

Pemasar baru melakukannya dengan cara yang berbeda. Pemasar baru melihat konsumen sebagai subjek. Dalam buku The Innovator’s Dilemma, Clayton M. Christensen menulis, banyak perusahaan sukses yang kemudian turun bukan karena mereka dikelola dengan buruk, tapi justru karena mereka dikelola dengan baik. Mereka mendengarkan dan memuaskan kebutuhan pelanggan terbaik mereka. Mereka memfokuskan investasi pada segmen yang terbesar dan paling menguntungkan di pasar mereka. Mereka juga selalu meluncurkan produk baru yang lebih baik dari sebelumnya.

Kesalahan mereka adalah produk yang lebih baik itu ditujukan ke pasar yang sudah mapan. Harapannya, mereka mendapatkan margin lebih tinggi. Dalam banyak kasus, perusahaan atau merek seperti ini seringkali digulingkan atau jatuh ketika teknologi yang mengganggu muncul. Karakteristik produk pengganggu tersebut adalah  produk atau layanan mungkin tidak sebaik yang sudah ada di pasar mapan. Inovasi yang mengganggu pada awalnya penjualnnya tidak berjalan cukup baik atau mungkin dengan sukses di pasar mainstream. Tapi mereka memiliki atributyang berbeda dengan yang lain - paling sering kesederhanaan, kenyamanan dan biaya rendah - yang menarik bagi sekelompok pelanggan baru, jumlah pelanggannya tidak banyak  dan awalnya padsar itu tidak menarik bagi perusahaan mapan.

Mereka berinteraksi dengan setiap pelanggan untuk mengetahui fitur atau atribut apa yang menurut pelanggan penting. Dari interaksi tersebut tersebut perusahaan mengharapkan partisipasi pelanggan untuk menciptakan produk baru secara bersama. Pemasar baru juga meminta bantuan pelanggan untuk menyampaikan produk tersebut kepada orang lain. Teknologi media sosial membuat aktivitas semacam ini menjadi semakin efisien. Intinya pelanggan tidak hanya ikut menciptakan produk atau layanan itu sendiri, mereka berpartisipasi dalam keseluruhan program pemasaran, promosi, dan branding.

Model partisipasi konsumen dalam perencanaan bisnis seperti itu disebut David Nour sebagai Co-Creation. Dalam bukunya – dengan judul yang sama – Nour menyatakan bahwa agar perusahaan bisa menjalankan strategi Co-Create, mereka harus memulainya dari pelanggan secara individual, bukan sebagai komunitas pasar misalnya. Orang harus memikirkan semut, bukan sarang semutnya. Dan karena pelanggan semuanya berbeda, ini memerlukan banyak wawasan tentang sifat perbedaan pelanggan.

Sekarang banyak perusahaan menyisir data pelanggan mereka terutama untuk mengidentifikasi pelanggan bernilai tinggi yang memiliki habit membeli produk dalam jumlah besar, atau yang paling potensial membeli lebih banyak produk. Gagasan ini muncul karena mengetahui siapa pelanggan Anda yang paling berharga tentunya sangat bermanfaat bagi perusahaan. Ini karena setiap perusahaan perlu mengetahui dimana uang sebenarnya.

Tapi jika perusahaan berhenti hanya sampai di tingkatan itu, mereka kemungkinan melihat masalah ini melalui ujung teleskop yang salah. Karena sebagian besar pelanggan tidak peduli dengan nilai apa yang mereka berikan kepada merek di satu sisi, nilai apa yang dimiliki merek untuk mereka di sisi lain, informasi tentang kebutuhan pelanggan yang berbeda-beda menjadi sangat penting.

Pengetahuan tentang perbedaan kebutuhan itu penting dalam keputusan membangun diferensiasi suatu merek berdasarkan kebutuhan masing-masing. Proses ini membutuhkan tindakan co-creation dimana  pelanggan dimotivasi untuk berpartisipasi dalam proses perencanaan produk yang bisa memenuhi kebutuhan pelanggan.

Sebagian besar orang mungkin berpikir bahwa pemasaran itu tindakan top-down. Manajer pemasaran memutuskan sebuah program, mendelegasikan wewenang ke bawah, instruksi didistribusikan ke seluruh organisasi, dan kemudian beberapa kemiripan rencana yang ditentukan terwujud dari semua tindakan yang dikoordinasikan.

Tapi co-creation harus dilakukan dengan memanfaatkan keefektifan orang yang bekerja sebagai individu sesuai dengan motivasi mereka sendiri - pelanggan, karyawan, mitra, dan pihak lain, satu sama lain berkolaborasi, dari bawah ke atas. Semut adalah contoh sempurna. Tidak ada semut tunggal yang mengetahui bagaimana cara membuat sarang semut. Akan tetapi, ketika semut berkumpul dan melakukan hal-hal yang mereka inginkan secara individu, sarang semut segera terbentuk.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)