Yang Tradisional Tenggelam, Muncul Artificial Intelligence Marketing

   

Secara tradisional ada panduan bagaimana merek mengalahkan pesaingnya. Salah satunya adalah dengan menyerang kelemahan pesaing. Walmart misalnya melihat pesaing utamanya yang memiliki ukuran lebih besar, Sears sering kehabisan stok. Dalam bisnis ritel, ini seakan menggali kubur sendiri.

Kenapa? Dalam bisnis ritel, pelanggan tidak akan menunggu. Mereka pergi ke pesaing manakala barang yang mereka minati tidak ada di toko Anda. Di sisi lain, kehabisan stok secara tidak langsung menunjukkan kelemahan sistem distribusi Anda. Di sisi inilah Walmart mengganggu Sears. Hasilnya, Walmart mengalahkan Sears dan menjadi toko ritel terbesar di dunia.

Cara lainnya adalah dengan menyerang kekuatan pesaing. Itu yang dilakukan Dell. Apa yang dilakukan Dell. Salah satu kunci kekuatan Compaq (merek komputer/PC paling top saat itu) atau IBM adalah jaringan distribusi mereka di seluruh dunia.

Namun pendiri Dell, Michael Dell – saat itu usianya baru 19 tahun dan berstatus mahasiswa – melihatnya sebagai kelemahan. Kenapa? Dengan menjual PC yang sudah jadi konsumen memang diuntungkan karena tinggal pakai. Tapi apakah kebutuhan orang semuanya sama? Kebutuhan orang akan PC tentu berbeda. Konsekuensinya, speknya tentu berbeda.

Dell pun membuat gebrakan yang berbeda dengan perusahaan komputer saat itu. Calon pembeli Dell bisa memesan langsung komputer sesuai keinginan mereka melalui telepon atau internet. Mereka bisa memasukkan spesifikasi komputer yang ingin dibeli secara online. Model ini juga membuat Dell tidak perlu menyimpan stok barang atau melakukan investasi yang terlalu besar. Visinya adalah bagaimana meraih pangsa pasar PC melalui kombinasi pemotongan biaya, mengurangi waktu pengiriman, dan menyediakan layanan pelanggan yang sangat baik.

Januari lalu, perusahaan riset pasar Canalys merilis informasi bahwa Xiaomi Corp berhasil menggeser posisi Samsung sebagai vendor ponsel pintar terbesar di India. Xiaomi mencapai kinerja itu hanya dalam tiga tahun. Menurut laporan Canalys, Xiaomi mengirimkan hampir 8,2 juta unit pada kuartal keempat 2017 di India. Itu berarti Xiaomi menguasai 27 persen pasar smartphone India. Di sisi lain, meski tumbuh 17 persen, Samsung gagal mempertahankan keunggulannya di India karena hanya mengirimkan lebih dari 7,3 juta smartphone atau 25 persen pasar smartphone di India.

Beberapa faktor telah berkontribusi terhadap pertumbuhan Xiaomi. Akan tetapi faktor utama keberhasilannya terletak pada otonomi yang diberikan unit India, membiarkannya menjalankan bisnis lokal. Lokalisasi dalam strategi saluran, pemasaran, dan produk yang dijalankan Xiaomi terbukti berhasil di India.

Xiaomi masuk ke pasar India dengan menjalin kemitraan dengan Flipkart, pengecer online terkemuka di India. Mereka menggunakan taktik pemasaran menciptakan rasa lapar (hunger marketing tactics) untuk memasarkan smartphone yang value for money untuk pasar setempat. Hunger marketing adalah  strategi pemasaran khusus berfokus pada keinginan konsumen, membuat mereka lapar sehingga memiliki keinginan yang kuat untuk membeli produk yang orang lain juga ingin membeli.

Dengan menstimulasi psikologi, itu mendorong orang ke dalam pengambilan keputusan emosional daripada rasional dengan cara meningkatkan kelangkaan produk. Strategi pemasaran ini meningkatkan minat orang, dan dari mulut ke mulut membantu bisnis memiliki lebih banyak pelanggan potensial. Dalam konteks Xiaomi di India, pelanggan yang tertarik harus mendaftar dan Xiaomi hanya menyediakan persediaan terbatas perangkat yang terjual habis dalam beberapa detik.

Oktober 2017, Xiaomi berhasil menjual satu juta smartphone hanya dalam waktu 18 hari karena pengecer online seperti Flipkart dan Amazon menawarkan diskon dan promosi untuk musim perayaan yang biasanya dimulai dari Oktober sebelum Diwali -- festival Hindu yang menandai musim belanja terbesar di negara. Promo itu berlanjut hingga akhir tahun dengan berbagai festival yang dirayakan oleh beragam komunitas dan agama di India.

Dalam salah satu buku monumentalnya, Competitive Strategy, Michael E. Porter menggambarkan lima kekuatan persaingan industri. Mereka adalah masuknya pesaing baru, ancaman pengganti, kekuatan tawar pembeli, kekuatan tawar pemasok, dan persaingan di antara para pesaing-pesaing yang ada. Five Forces Model telah lama digunakan oleh ahli strategi perusahaan untuk memikirkan aturan persaingan dan headwinds dan tailwinds yang dihasilkan manakala perusahaan beroperasi dan menghasilkan produk atau jasa.

Secara tradisional, ahli strategi mengembangkan pendekatan untuk meminimalkan headwinds dan memaksimalkan pengait dengan masing-masing gaya. Misalnya, ancaman pendatang baru dapat diminimalkan dengan menciptakan hambatan yang kuat misalnya dengan paten dan hak lainnya, skala ekonomi besar, diferensiasi produk, loyalitas pelanggan yang kuat dan biaya pengalihan yang tinggi. Sebagai contoh lain, ancaman produk atau layanan pengganti dapat diminimalkan dengan menciptakan tingkat diferensiasi yang lebih tinggi atau kinerja harga yang lebih baik bila dibandingkan dengan penawaran yang kompetitif.

Dalam perkembangannya, bisnis digital memengaruhi masing-masing kekuatan tradisional ini dan pada dasarnya meratakan arena permainan ke titik di mana pendatang baru dapat masuk dengan lebih sedikit hambatan masuk. Bahkan, pemain-pemain baru ini mungkin memiliki keunggulan kompetitif dibanding pemain lama hanya dengan memiliki model bisnis berbasis digital. Contoh paling banyak dikemukakan adalah GoJek yang kini membuat penyedia jasa transportasi dan pengiriman barang tradisional ketar-ketir.

Selama puluhan tahun lanskap bisnis rantai pizza global stabil. Pizza Hut disebut sebagai penguasa  pasar terbesar di seluruh dunia, dengan hampir 14.000 outlet. Merek yang sejak awal berekspansi dengan cepat – itu dikenal sebagai merek yang pertama dalam pengantarkan produk dalam ruang. Pizza Hut adalah merek yang pertama mengantarkan makanan ke Gedung Putih. Sederhananya, Pizza Hut adalah raja pizza.

Tetapi kini tetapi tidak lagi. Setelah meluncurkan Yum!, Pizza Hut mengalami penurunan tajam pada 2017. Pesaing yang sebelumnya goyah keluar dari bawah bayangannya. Awal tahun ini, Domino's Pizza - yang sudah lama diunggulkan di industri menjadi perusahaan pizza terbesar di dunia mengalahkan Pizza Hut, setelah menghasilkan $ 12,3 miliar pendapatan global yang keren.

Bagaimana Donimo bisa mengalahkan Pizza Hut? Transformasi digital yang dilakukan Domino secara konsisten menyempurnakan praktik pemasaran digital. Tidak seperti pesaingnya, Domino fokus dalam menciptakan teknologi baru. Mereka juga  mengembangkan iklan yang menarik dan menonjol untuk membangun hubungan dengan pelanggannya.

Pada 2015, Domino meluncurkan kendaraan pengiriman kustom dengan oven pemanas yang disebut DXP (kependekan dari “Delivery Expert”). Hanya ada 150 kendaraan DXP di jalan. Akan tetapi, promosi ini menghasilkan buzz dan berkontribusi pada 30% kontrol Domino dari pasar pengiriman pizza. "Kami pikir orang-orang melihat itu dan berkata 'Wow. Bagaimana kerennya itu?' ... Biarkan aku menelepon Domino, '" kata Weiner.

The Domino's DXP bukanlah kendaraan biasa. Itu adalah kendaraan pertama dari jenisnya, yang bertujuan merevolusi pengiriman pizza. DXP memiliki sejumlah fitur khusus, termasuk kapasitas 80-pizza, oven pemanasan yang dapat dibuka dengan sentuhan fob kunci dan lampu yang memproyeksikan logo Domino di tanah.

Tetapi tidak banyak orang yang memesan melalui telepon. Lebih dari 60% penjualan Domino datang melalui saluran digital. Secara bisnis, ini memang bagus karena pelanggan bisa menghabiskan lebih banyak uang secara online daripada melalui telepon saat mereka menyortir menu dan menambahkan item ke keranjang mereka.

Semua pesanan digital berjalan melalui sistem operasi kustomise Domino, yang membantu pemegang waralaba menekan biaya transaksi dan memberikan insight bagi Domino tentang pelanggan mereka. Database itu kini memiliki 15 juta data pengguna aktif. Keunggulan kompetitif itu digunakan Domino  untuk membuat program hadiah sebagai bukti kesetiaan pada tahun 2015.

Itu juga membantu Domino mengembangkan cara-cara baru untuk pemesanan, termasuk mengirim pesanan pizza melalui Alexa, Google Home, Twitter, Facebook, Slack, Apple Watch, Smart TV, dan mobil Ford. Domino juga menguji drone dan pengiriman robot di luar negeri dan bermitra dengan Ford pada pengiriman self-driving.

Sementara banyak perusahaan beralih ke asisten AI untuk memfasilitasi dukungan pelanggan dan pemesanan melalui Facebook atau platform lain, Domino lebih awal melakukan dibandingkan yang lain. Pada tahun 2014, Domino meluncurkan asisten 'Dom' untuk layanan pesanan pelanggan melalui telepon. Sejak itu juga telah berubah menjadi chatbot yang memungkinkan pelanggan memsan menu yang diminatinya.

Dalam beberapa kasus, tidak hanya gangguan digital yang datang ke berbagai industri melalui ekonomi pasar bebas, itu juga sedang diberlakukan. Menurut CEO Domino’s Pizza, J. Patrick Doyle, semua layanan dan pesanan pada akhirnya dilakukan secara digital dengan memanfaatkan kecerdasan buata (artificial intelligence), baik melalui aplikasi, asisten telepon, atau melalui teknologi di dalam toko. Momentum radikal dan maju ini telah membantu banyak merek mendahului para pesaingnya, dan menjadikannya sebagai raja di industrinya.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)