Total football policy dalam menangani krisis adalah salah satu kunci sukses AirAsia sehingga bisa tetap menjadi maskapai penerbangan terbaik di dunia (World's Best Airline) untuk kategori low cost carrier versi Skytrax.
Krisis manajemen yang terbuka kepada publik bagaimanapun harus dihadapi. Jika perusahaan menghindarinya atau berlaku seolah-olah tidak terjadi apa-apa, krisis tidak hanya akan menurunkan citra dan reputasi perusahaan, bahkan bisa menciptakan risiko bisnis menyusul menurun atau hilangnya kepercayaan (trust) pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya.
Pada sesi berbagi di ASEAN Public Relations Conference pada 29 April lalu di Kuching, Sarawak, Audrey Progastama Petriny, Group Head of Communications AirAsia, yang memenangkan penghargaan sebagai The Best PR Practitioner di ASEAN, menceritakan pengalamannya menangani krisis di perusahaan penerbangan AirAsia ketika salah satu pesawatnya jatuh di perairan Karimata dalam penerbangan Surabaya-Jakarta pada 28 Desember 2014. Berbagi pengalaman menangani krisis ini menjadi relevan, terutama ketika kasus serupa menimpa maskapai penerbangan lain di Tanah Air, dan penanganannya menyisakan kekecewaan keluarga korban.
Menurut Audrey, yang pada saat krisis masih menjabat sebagai Head of Corporate Secretary & Communications untuk AirAsia Indonesia, bagaimana pun krisis harus dihadapi karena merupakan bagian dari perjalanan perusahaan. “Mungkin kami tidak akan sekuat kini kalau tidak melalui krisis seperti kemarin,” katanya kepada MIX seusai memberikan presentasi pada event tahunan yang diinisiasi oleh ASEAN Public Relations Network ini. Padahal, katanya, banyak tantangan yang harus dihadapinya ketika krisis itu melanda. Bayangkan, ada 5.000 news, ada siaran media delapan jam dalam sehari selama berhari-hari, dan ada lebih dari satu juta percakapan tentang musibah yang menimpa AirAsia ini di media sosial yang semuanya harus dipantau arah pemberitaannya dan diluruskan agar tidak merugikan banyak pihak. Ini dari sisi komunikasi.
Dari sisi manajemen, menurut Audrey, AirAsia harus menangani proses rescue, evakuasi jenazah, mendukung penuh investigasi KNKT (Komisi Nasional Keselamatan Transportasi), dan menangani secara khusus keluarga penumpang. Menangani keluarga penumpang, menurut Audrey, menjadi agenda penting bagi AirAsia karena ini berkaitan dengan upaya menjaga kepercayaan (trust).
Menimbang kepentingan ini, AirAsia memutuskan secara khusus membentuk tim care giver untuk mendampingi keluarga korban. “Jadi satu keluarga korban memiliki satu care giver yang merupakan karyawan AirAsia. Care giver berperan sebagai jembatan AirAsia dengan keluarga. Kami ingin memastikan, bahwa setiap keluarga (ada 160 keluarga) mempunyai satu orang yang dapat diajak berdiskusi dan membantu jika mereka membutuhkan sesuatu,” tuturnya. Ada 50 orang staf AirAsia yang didedikasikan khusus untuk menjadi care giver. Pada umumnya mereka adalah para frontliner sehingga AirAsia tidak perlu lagi melatih untuk berhadapan dengan publik.
Care Giver hanyalah satu komponen dari Crisis Center yang dibentuk AirAsia untuk menangani krisis ini. Selain Care Giver, berada dalam tim Crisis Center di Surabaya ini adalah Communication Protocold, Liason, Security, Logistic & Transportation, and Legal. Tim ini dikomandani oleh Capt. Ahmad Sadikin.
Menurut Audrey, Crisis Center ini dibentuk untuk memastikan bahwa AirAsia memberikan response yang cepat kepada para pemangku kepentingan yang terlibat dalam situasi krisis ini, dan memastikan bahwa pesan yang disampaikan kepada publik oleh perusahaan konsisten.
Menangani krisis ini memang sangat menguras sumber daya sehingga AirAsia membuat kebijakan dual role bagi timnya. Tim Marcomm, misalnya, kata Audrey, selain menjalankan day to day operation, mereka menangani communication protocol di Crisis Center; Tim Marketing merangkap menjadi funeral coordinator, mengurus pemakaman. Dan sementara sang CEO Tony Fernandez fokus menangani krisis, memimpin dan memantau jalannya Crisis Center di Surabaya, pekerjaan operasional AirAsia sehari-hari diambil alih oleh para komisaris. “Jadi ketika itu komisaris juga turun tangan,” tuturnya. Kerjasama yang baik, lanjutnya, akan mencapai sesuatu yang jauh lebih besar, dibandingkan bekerja sendiri-sendiri.
Audrey menegaskan bahwa total football policy dalam menangani krisis adalah salah satu kunci sukses AirAsia sehingga bisa tetap menjadi maskapai penerbangan terbaik di dunia (World's Best Airline) untuk kategori low cost carrier versi Skytrax. “Saat krisis itu terjadi, kami adalah salah satu maskapai terbaik di dunia selama enam tahun berturut-turut, dan setelah krisis, kami tetap sebagai LCC (Low Cost Carrier) terbaik di dunia,” tuturnya.
Kunci sukses lain dalam menangani krisis adalah komunikasi yang jujur dan transparan. “Kami berusaha jujur, menyampaikan apa adanya. Padahal saat itu banyak spekulasi dan rumor,” ujarnya. Jujur ini sangat penting untuk menjaga trust, ungkapnya. “Dan kami memiliki pemimpin yang sangat terbuka. Apa adanya.”
Dan kunci sukses ketiga dalam menghadapi krisisi adalah adanya pemimpin yang efektif (effective leadership). “Ketika terjadi krisis, pemimpin harus maju menunjukkan kepada timnya, kepada pelanggannya, dan kepada para pemangku kepentingan lainnya, bahwa dia tidak lari dari tanggung jawab, bahwa dia ada. He is there for them.”
Tony ketika itu menyampaikan duka citanya secara pribadi di media sosial. Dia juga membuat kebijakan mengganti logo AirAsia di laman Website resmi AirAsia dengan warna kelabu untuk menunjukkan tanda duka citanya. Dia bahkan kerap hadir dalam pressconference dalam rangka update informasi di Crisis Center Surabaya.
Secara pribadi, Audrey kemudian memberikan tips ketika menghadapi krisis tersebut. “Kita harus tetap tenang. Awalnya pasti shock, tidak percaya, bahkan takut. Tapi saya berusaha menenangkan diri. Karena ketika tenang, kita bisa berpikir jernih. Ketika sudah tenang waktu itu, saya menyalakan TV, saya melihat beritanya di mana-mana, lalu saya ke kantor,” tutur alumni master di LSPR Jakarta ini. *
3 Fundamental to Deal with Crisis
1. Demonstrate leadership
2. Communicate honestly and transparancy.
3. Applied total football policy.
