Tahun 1980an, IBM menjadi korban gerilya dari perusahaan-perusahaan yang menerapkan strategi disruptive innovation (inovasi yang mengganggu). Sebagai pemain dominan di komputer mainframe, pasar produk IBM digerogoti ketika terjadi revolusi komputer pribadi (mini).
Banyak perkantoran dan industry yang berali dari computer mainframe ke computer pribadi (PC). Saat itu, manajemen IBM melihat komputer pribadi sebagai ancaman yang lebih besar bagi model bisnis dan bertekad untuk tidak tertinggal lagi.
Alih-alih menghilangkan beban berat dengan mengurangi sumber dayanya, sebagai perusahaan yang selama ini terkenal karena produk teknologinya, IBM memilih jalan yang berbeda.
Mereka mengirim tim kecil ke Boca Raton, Florida, jauh dari kantor pusat perusahaan yang di bagian utara NY, untuk mengembangkan produk yang sama sekali baru.
Setahun kemudian, PC IBM menjadi salah satu produk yang paling sukses dalam sejarah. Bagaimana IBM bisa melakukan itu? Bukankah dalam binsi PC, IBM bukan pemain pertama? Di pasar juga sudah beredar banyak merek PC.
Dalam era makin gencarnya gerakan disruptive innovation, pemain lama bisa saja mempertahankan keunggulan sambil terus meningkatkan kinerjanya.
Dalam kasus IBM tadi, yang membuat PC sebagai inovasi yang mengganggu bukan hanya ukuran dan harganya sehingga disebut komputer mini low-end.
Namun tu menunjukkan perubahan radikal dalam perusahaan yang selama itu fokus ke mainframe menjadi produsen komputer mini sambil tetap mempertahankan computer besarnya.
Perubahan ini sekaligus mengubah model bisnis misalnya dari semula membidik pelanggan perusahaan kini bergeser ke pasar retail atau perorangan. Hal ini membutuhkan kerja tambahan yang luar biasa.
Selain itu, IBM berhasil membangun keunggulan bersaing dari perubahan biaya yang secara radikal dicapainya karena mereka pada dasarnya merakit kembali mesin mereka dengan tetap menggunakan komponen standar.
Sebagai pembuat komponen yang harganya terus-menerus meningkat, keunggulan biaya yang dicapai IBM membuatnya berhasil mempertahankan (atau meningkatkan) keuntungan mereka, bahkan saat mereka meningkatkan kekuatan, kapasitas, dan utilitas mesin, keuntungan mereka juga semakin bertambah.
Disinilah keunggulan IBM diatas pemain lainnya. Pilihan dan sumber daya yang dimiliki IBM tidak dimiliki oleh produsen computer mini lainnya.
Pilihan strategis dengan mengupayakan peningkatan keunggulan IBM yang berfokus pada desain yang lebih efektif dari sistem kustom mahal yang menyelamatkan IBM.
Selama hampir sepuluh tahun, IBM tanpa henti memfokuskan upayanya pada peningkatan laba per saham dan meningkatkan harga sahamnya, dengan cara apapun yang diperlukan.
Bisa dibayangkan dampaknya bila IBM melakukan pemotongan biaya, merumahkan staf mereka yang berpengalaman dan mempekerjakan pekerja dengan keahlian yang lebih murah.
Bila itu dilakukan, kebijakan itu bisa berakibat pada penurunan kompetensi teknis mereka, mencekik birokrasi dan meningkatan kekakuan yang disebabkan oleh upaya hanya untuk membuat target pendapatan tetap.
Bila itu yang terjadi, ketidakmampuan untuk berinovasi dan ketergantungan akibat pada akuisisi inovasi, bisa merusak model bisnis dan strategi masa depan mereka.
Melalui keunggulan biaya yang mereka miliki, begitu pendapatan jatuh, IBM bisa menyelamatkan labanya melalui pemotongan biaya yang dilakukan tanpa henti.
Perusahaan lain yang selamat dari gempuran disruptive innovation adalah Fujifilm. Perusahaan ini selamat bukan karena mengembangkan lini baru dari kamera digital. FujiFilm selamat karena mereka bisa menggunakan kemampuan dan kompetensinya dalam bahan kimia dan teknologi informasi untuk mengembangkan produk dan layanan yang sukses di bisnis pelapisan, kosmetik, dan pengolahan dokumen.
Fujifilm terus membuat beberapa kamera, tetapi hampir tidak merecoups biaya operasional. Keberhasilan Fujifilm bukan hanya karena pola pikir manajemen yang berbeda.
Fujifilm juga berkomitmen untuk berinovasi sebagai cara untuk mempertahankan hidup, dengan cara terus meningkatkan keterampilan, desain, dan fasilitas yang ada pada mereka.
