Tanggal 27 November 2013 pusat data Target, pusat perbelanjaan terbesar nomor dua di AS dibobol hacker. Petugas Target menemukan pembobolan itu dan menginformasikannya kepada Departemen Kehakiman AS pada tanggal 13 Desember. Pada 15 Desember, Target menggunakan tim forensik pihak ketiga dan serangan tersebut berhasil dikurangi.
Pada tanggal 18 Desember, blogger yang biasa menulis tentang keamanan data, Brian Krebs, menuliskan cerita tentang pembobolan itu dan di posting blognya. "Raksasa ritel nasional Target sedang dalam penyelidikan atas pelanggaran data yang berpotensi melibatkan jutaan catatan kredit dan kartu debit pelanggan," kata Krebs. "Sumber tersebut mengatakan bahwa pelanggaran tersebut tampaknya telah dimulai pada atau sekitar hari Jumat hitam 2013 yang sejauh ini merupakan hari belanja paling sibuk di tahun ini."
Kasus itu menjadi jauh lebih menarik perhatian publik karena pengumuman Target yang menyebutkan terdapat sekitar 110 juta pembeli dengan kartu kredit / debit, yang melakukan pembelian di salah satu cabang Target selama serangan tersebut yang diambil pembobol data. Dalam ukuran memori, data yang dicuri tersebut mencapai 11 gigabyte data. Itu berarti ratusan jutaan informasi pribadi dan finansial mereka telah disusupi.
Mungkin Anda berpikir, dalam penanganan krisis, perusahaan besar lebih pintar. Tidak juga, karena berdasarkan pengalaman penulis buku ini bekerja di perusahaan dengan beragam ukuran selama bertahun-tahun, perusahaan besar tidak selalu melakukan hal-hal yang lebih baik daripada perusahaan yang lebih kecil. Bahkan, untuk alasan organisasi dan inersia budaya, perusahaan besar terkadang melakukan hal-hal yang jauh lebih buruk.
Beberapa bukti mendukung itu. Lihat saja krisis yang dialami perusahaan-perusahaan dengan nama besar yang terjadi beberapa waktu lalu. Krisis telah mendominasi berita selama beberapa tahun terakhir: tumpahan minyak BP, saringan emisi diesel Volkswagen, Toyota yang tiba-tiba, saklar pengapian GM, dan pelanggaran data yang dilakukan Target. Krisis-krisis tersebut memiliki kesamaan, yakni tanggapan awal oleh organisasi yang mengerikan. Respon yang meraba-raba itu seperti menuangkan bensin ke api. Ini memberi nyala api kemarahan publik, membiarkan panas di sekitar kejadian dan naik ke tingkat yang tidak terkendali.
Respon krisis organisasi melibatkan respons komunikasi public, yakni memastikan masyarakat umum, media, karyawan dan pemangku kepentingan lainnya memahami tentang (1) apa yang telah terjadi, dan (2) apa yang Anda lakukan mengenai hal itu. Krisis cenderung menciptakan gejolak dan bergema lama setelah drama awal. Ledakan sebuah pabrik misalnya hari ini sedang dilakukan penyelidikan pemerintah, besok muncul gugatan class class, dan seterusnya. Dalam kasus ini, sebuah respons yang efektif dapat mengurangi perbedaan antara krisis yang dikelola dan yang mengelola Anda.
Dalam buku Chief Crisis Officer: Structure and Leadership for Effective Communications Response, James F. (Jim) Haggerty menjelaskan secara mendalam tentang alasan setiap perusahaan dan organisasi perlu mengidentifikasi Chief Crisis Officer. Sebagai antisipasi, memiliki seseorang yang mempunyai kewenangan penuh, memimpin dalam mempersiapkan organisasi untuk respons komunikasi krisis, dan merespons secara efektif kapan krisis yang tak terelakkan terjadi, sangatlah penting. Dengan menggunakan beragam contoh, strategi, dan taktik yang sering terjadi dalam kehidupan nyata, buku ini membantu memecah berbagai bentuk krisis menjadi bagian-bagian komponen dan memberikan strategi yang penting.
Lalu apa yang bisa dilakukan perusahaan dan Chief Crisis Officer-nya? Langkah pertama adalah belajar. Pelajari cara-cara di mana organisasi Anda rentan melakukan hal-hal dengan cara yang salah. Pelajari bahwa ada cara yang lebih baik untuk melakukan sesuatu: strategi yang dapat meminimalkan kemungkinan krisis akan lepas kendali. Belajarlah untuk
Response terhadap krisis merupakan tindakan yang vital. Dalam konteks ini, waktu menjadi sangat berharga dan menentukan. Mengapa elemen waktu kritis? Karena di hampir semua kasus, bukan krisis tapi respon pada tahap awal yang menentukan apakah kejadian tersebut akan menyebabkan kerusakan jangka panjang pada perusahaan dan reputasinya atau tidak. Secara khusus, tanpa kontrol atas situasi krisis (entah nyata atau virtual) dan tanpa arus informasi yang tepat untuk menginformasikan tanggapan yang terkoordinasi, seorang pimpinan menciptakan atmosfir yang memungkinkan terjadinya krisis. Oleh karena itu, momen awal kunci tersebut menentukan apakah terjadi pukulan krisis, atau ledakan awal krisis.
