Bagaimana Seharusnya Garuda Menghadapi Krisis Komunikasi dan “Sindiran” AirAsia?

Bambang pun berbagi pengalaman saat ia memimpin divisi PR P&G, di mana ada sejumlah kejadian, termasuk dengan gerakan boikot oleh LSM Internasional. Dalam situasi krisis, penting sekali ditunjuk komunikasi satu pintu. Bahkan, juru bicaranya juga hanya orang tertentu. Bila sangat sensitif, bisa jadi hanya satu, yakni President Director atau CEO yang selalu didampingi orang komunikasi.

“Segera dikeluarkan pedoman komunikasi kepada pihak-pihak terkait, apa yang mesti dijelaskan bila diwawancara atau ditanya oleh media. Bahkan, kami berikan panduan itu bukan saja ke internal, tetapi para brand ambassador merek yang terkena dampak. Karyawan juga diingatkan untuk tak mengomentari isu itu di luar guidance komunikasi, termasuk komentar-komentar mereka di akun media sosial mereka. Dengan demikian, isu akan bisa terlokalisir,” ceritanya.

Yang Harus Dilakukan Garuda

Sejatinya, manajemen Garuda perlu belajar dari kasus-kasus komunikasi publik perusahaan lain, baik yang nasional ataupun kejadian internasional. Kasus perselisihan konsumen dengan perusahaan, seperti kasus Omni Hospital, Nissan Mach, atau kasus seorang ibu yang mengambil produk sebuah perkebunan, bisa dijadikan pelajaran.

Bahkan, kasus internasional yang popular seperti Fedex, United Airlines dengan musisi, termasuk juga kasus Kitkat dengan Greenpeace yang awalnya dilakukan dengan pendekatan menekan melalui jalur hukum, semuanya berakhir dengan “kekalahan” perusahaan di mata publik.

Oleh karena itu, Bambang menyarankan, tiga langkah yang harus dilakukan manajemen Garuda. Pertama, segera merespon dan MINTA MAAF atas situasi yang tak menyenangkan, meskipun belum jelas apa yang terjadi, dengan mengatakan bahwa perusahaan segera melakukan investigasi secara mendalam.

Kedua, pesan tersebut ditambah dengan komitmen perusahaan untuk memberikan layanan terbaik dengan standard GOLD, untuk semua penumpang Garuda dan Garuda akan menindak karyawan yang melakukan pekerjaan tidak sesuai standard serta memastikan SOP dijalankan dengan disiplin dan berstandard tinggi.

Ketiga, menemui penulis kritik untuk memahami kasusnya dan kemudian menjelaskan langkah-langkah yang sudah dijalankan oleh Garuda untuk mencegah hal itu tidak terjadi lagi. “Harapannya, justru langkah dan komitmen itu disampaikan oleh pihak ketiga, dalam hal ini Rius, akan lebih kredibel dan menunjukkan betapa responsifnya Garuda,” ujarnya.

Tentu saja, ditegaskan Bambang, semua itu perlun dilakukan dengan cepat dan dalam situasi informasi yang terbatas. “Justru tantangannya adalah dalam eksekusi, bagaimana Penanggung Jawab Komunikasi perusahaan bisa meyakinkan Manajemen, khususnya CEO, untuk mengikuti saran-sarannya dibanding pendekatan secara legal atau hukum,” yakinnya.

Langkah itu tentu sangat ditentukan oleh bagaimana kepercayaan manajemen terhadap Penanggung Jawab Komunikasinya. “CEO adalah orang yang paling paham dan mampu untuk memimpin operasional perusahaan, namun untuk mengelola komunikasi publiknya, tentu sang CEO telah memilih orang yang dianggapnya paling paham untuk merancang strategi komunikasi yang efektif bagi perusahaannya, termasuk dalam mengelola isu dan krisis,” ucap Bambang.

“Sindiran” AirAsia