Strategi Memulihkan Citra

Bagi sebuah perusahaan, badan pemerintah, dan individu, image dan reputasi sangatlah penting. Karena itu bila reputasi jatuh, dibutuhkan sumber daya yang besar untuk memulihkan. Dalam bahasan sehari-hari, reputasi dimaksudkan sebagai image yang menancap di benak stakeholder terhadap sebuah organisasi berdasarkan fakta seberapa baik suatu organisasi memenuhi harapan mereka.

Pada dasarnya, setiap krisis mengancam reputasi organisasi. Dalam konteks ini, komunikasi krisis yang efektif akan meminimalkan kerusakan reputasi akibat krisis. Dengan kata lain, ketika terjadi krisis, komunikasi krisis yang efektif menjadi alat dalam upaya membangun, memulihkan dan mempertahankan reputasi positif. Pesan-pesan yang disampaikan dalam komunikasi organisasi memainkan peran penting dalam situasi krisis. Disini perusahaan menyediakan informasi untuk mereka yang terkena dampak krisis dan membantu mengurangi kerusakan dan dampak krisis terhadap organisasi.

Pada dasarnya, komunikasi krisis terjadi selama ketiga fase dari krisis: pra-krisis, krisis dan pasca krisis. Dari ketiga fase tersebut, komunikasi pada saat krisis adalah fase paling kritis dan penting. Ini karena apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh perusahaan dengan mudah bisa dibaca oleh stakeholder dan secara signifikan berpengaruh baik terhadap opini publik. Pada saat krisis, dipikirkan stakeholder adalah bagaimana organisasi menangani krisis. Bila perusahaan menanggapi krisis dengan cara yang tidak tepat, hal itu bisa memperburuk situasi krisis.

Sebuah fitur penting dari komunikasi krisis adalah pengelolaan komunikasi organisasi yang kompleks. Gregory (2008) menunjukkan bahwa berkomunikasi dalam suatu krisis adalah tindakan penyeimbangan yang sulit. Disini organisasi harus memutuskan pesan yang harus disampaikan secara internal maupun eksternal. Dalam non-krisis situasi komunikasi biasanya mengalir melalui saluran komunikasi tertentu dan mengikuti rantai-perintah organisasi.

Aturan baku komunikasi krisis adalah saat terjadi krisis, perusahaan harus sesegera mungkin merespon dan menyampaikan informasi kepada semua khalayak kunci melalui pesan sederhana dan mudah dipahami. Akan tetapi, yang terdengar sederhana di atas kertas lebih sulit dalam praktek. Sebab dalam krisis yang sebenarnya, budaya dan struktur organisasi sangat mempengaruhi penerapan komunikasi krisis. Yang sering dijumpai bahwa organisasi menemui kesulitan menyesuaikan diri dengan situasi krisis dengan persyaratan yang semuanya barunya. Pada kondisi ini seringkali muncul benturan atau hambatan baik disebabkan oleh budaya maupun struktur organisasi.

Studi budaya menunjukkan bahwa, misalnya, anggota budaya dengan penghindaran ketidakpastian dan jarak kekuasaan tinggi cenderung bereaksi lebih cepat dan kuat terhadap ancaman yang dirasakan. Kurangnya pengetahuan sebuah organisasi atau ketidaktahuan tentang toleransi publik untuk risiko di suatu negara dapat menyebabkan kerusakan parah pada hubungan organisasi-publik. Karenanya, organisasi-organisasi internasional harus mengerti bahwa tindakan mereka dalam situasi krisis akan dianalisis dan dikritik dalam kerangka norma-norma sosial dan budaya dari negara tuan rumah.

Salah satu contoh adalah studi tentang kasus Coca-Cola di Eropa Barat pada tahun 1999. Saat itu, anak-anak di Belgia jatuh sakit setelah minum Coca-Cola dan Coca-Cola pertama menolak semua klaim tanggung jawab. Konsumen Belgia, Perancis, dan Spanyol bereaksi keras dan berhenti minum Coca-Cola dan merek produk terkait. Negara tetangga lainnya seperti Swedia, Norwegia, dan Denmark tidak bereaksi kuat terhadap strategi komunikasi yang sama. Sebuah penelitian mendapati, Belgia, Perancis, dan Spanyol memperoleh skor sangat tinggi dalam menghindari ketidakpastian (kecemasan yang tinggi untuk tidak terduga, risiko rendah mengambil, kepedulian terhadap keamanan, keselamatan dan aturan eksplisit). Sedangkan Swedia, Norwegia, dan Denmark memiliki skor rendah. Amerika Serikat, negara asal Coca-Cola di kedua kategori.

Untuk menjaga kredibilitas dengan para stakeholder, manajemen harus bereaksi dan merespon dengan cepat, informasi dikelola secara efektif dan diberikan pada saat yang sama kepada semua pihak yang terkena dampak. Tidak ada pengganti kebenaran dalam komunikasi krisis. Penipuan dan rekayasa oleh organisasi baik sebelum, selama, atau setelah krisis, akhirnya diungkap oleh media. Sikap jujur sangat penting untuk komunikasi krisis. Satu aturan dasar untuk menangani krisis adalah dengan mengatakan kebenaran secara cepat sebelum spekulasi dan rumor menyebar.

Namun demikian, terlalu cepat berkomunikasi sedangkan situasinya masih belum jelas, seringkali perusahaan harus menarik kembali pernyataan mereka. Situasi akan diperhatikan oleh para stakeholder dan media secara kritis. Ulmer et al. (2007) mengemukakan bahwa pada tingkat tertentu ambiguitas dalam laporan awal dapat berguna untuk memungkinkan organisasi berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan sampai analisa situasi dan informasi yang akurat tersedia.

Komunikasi, terutama selama krisis, secara langsung mempengaruhi persepsi publik dan stakeholder dari organisasi yang dapat mempengaruhi kepentingan jangka panjang organisasi. Komunikasi krisis yang sukses dapat mengembalikan kepercayaan stakeholder dan melindungi reputasi organisasi. Salah satu contoh manajemen dan komunikasi krisis yang sukses diperontonkan oleh Tylenol pada 1982. Merek Johnson & Johnson ini dihadapkan pada persoalan gangguan kapsul yang mengakibatkan kematian pelanggan.

Johnson & Johnson segera meluncurkan kampanye humas besar-besaran untuk menginformasikan publik mengingat saat itu telah beredar 31 juta kapsul Tylenol di pasar. Perusahaan membawa produk ke pasar dengan kemasan tamper-resistant, tapi setelah gangguan produk lain pada 1986, perusahaan mengganti kapsul dengan pil dan kaplet. Insiden ini yang berpotensi menghancurkan ini dikelola secara efektif. Respon yang cepat dan terbuka tidak hanya membantu perusahaan berhasil memulihkan kepercayaan stakeholder, tapi juga membuat kasus Tylenol mejnadi salah satu contoh buku teks tentang bagaimana mengelola krisis.

Caldiero, Taylor dan Ungureanu (2010) menganggap hubungan dengan media selama krisis bahkan lebih penting daripada biasanya. Mereka menunjukkan bahwa sangat penting bagi organisasi untuk berkomunikasi secara teratur dengan stakeholder internal dan eksternal. Kelompok-kelompok ini dapat mendukung organisasi pada saat krisis dan membantu membingkai krisis untuk media dan publik. Namun, mendengarkan kelompok ini adalah sama pentingnya.