Pada 1980-an, Sun menjadi perusahaan di AS yang paling cepat-perkembangannya. Sun berkembang menjadi perusahaan AS perintis workstation. Silicon Graphics menjadi pemain utama dengan workstation grafis. Kemudian ada Dell yang berhasil membangun system order PC yang banyak diminati dan Apple dengan interface user-friendly. Kemudian kita melihat laptop, notebook dan smartphone, dan sekarang iPad. Mereka semua adalah pemain yang berhasil menciptakan dan mendominasi subkategori baru.
Di bisnis retail, hampir semua merek pemain yang muncul terkait dengan pengembangan kategori baru atau subkategori yang didukung oleh budaya, visi dan nilai-nilai yang berbeda. Peritel Jepang Muji yang mempunyai filosofi non kemewahan menawarkan pakaian dan produk rumah yang fungsional dan tidak trendi. Ikea memiliki konsep ritel yang unik dengan desain ramping dan model perakitan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Zappos.com, yang menawarkan layanan pelanggan "Wow!", mendefinisikan subkategori lain. Zara, yang mempelopori fast-fashion, dan Whole Foods Market dengan produk organiknya, merupakan contoh lainnya.
Di bisnis jasa, ada Schwab OneSource (layanan reksadana melalui internet), Westin’s Heavenly Bed dan Best Buy’s Geek Squad. Di produk kemasan ada Healthy Choice, Weight Watchers, Odwalla dan Dreyer’s Slow Churned ice cream. Di otomotif ada Ford Mustang, Volkswagen Beetle, Mazda Miata, Chrysler Town & Country, Toyota Prius, BMW Mini Cooper, Tata Nano dan sebagainya.
Beberapa pengecer yang keluar dari kerumunan pesaing, seperti Whole Foods Market (WFM) yang sangat memperhatikan tanggung jawab social, fokus pada makanan dan kesehatan, dan mengembangkan kemampuannya dalam menyediakan makanan organic dan alami dengan kualitas tinggi dan konsisten. Bila dilihat sendiri-sendiri, masing-masing incremental tadi mungkin tidak bermanfaat. Akan tetapi, bila digabung dan menjadi bersama, incremental-incremental tadi dapat menciptakan kategori atau subkategori baru dan bahkan pengubah permainan.
Sebaliknya, sebuah inovasi substansial atau transformasional mungkin tidak melibatkan perubahan dalam penawaran. Namun, penciptaaan kategori atau sub-kategori baru bisa terjadi manakala dilakukan pembingkaian kembali. DeBeers misalnya, dibingkai dari sekadar perhasan menjadi merek untuk mengekspresikan cinta. Jadi " Diamonds are forever " plus asosiasi dengan pernikahan dan pernikahan, menyusun kembali kategori tanpa perubahan apapun didalamnya
Banyaknya contoh perusahaan yang berhasil memanfaatkan peluang dengan menciptakan kategori atau subkategori baru, menurut Aaker, menunjukan bahwa proses ini layak dipertimbangkan sebagai strategi untuk memenangkan pasar. Disini perusahaan harus melakukan transformasional atau inovasi substansial (bukan hanya bersifat artifisial atau tambahan) untuk memberikan penawaran yang mengubah apa yang selama ini dibeli orang.
Sepintas, buku atau gagasan yang dikemukakan oleh Aaker ini tidak berbeda dengan gagasan para pemikir lainnya. Terdapat lusinan buku tentang strategi branding lain yang melalui satu atau lain cara membicarakan tentang strategi pertumbuhan berdasarkan inovasi. Aaker mengaku telah mempelajari Blue Ocean Strategy-nya Kim dan Mauborgne, The Growth Gamble (Campbell dan Park), Leading the Revolution (Gary Hamel), Beyond the Core (Chris Zook) , Creative Destruction (Foster dan Kaplan), Winning Through Innovation (Tushman dan O’Reilly), dan The Innovator ’s Solution (Christensen dan Raynor).
Namun, Aaker mengatakan, bahwa brand relelevance menyodorkan beberapa kekhasan dan fitur yang tidak disinggung di sebagian besar literature tersebut. Ini karena beberapa alasan. Pertama, buku ini menekankan metode branding dan branding sendiri. Secara khusus, buku ini menyoroti pentingnya mendefinisikan, posisi, dan secara aktif mengelola persepsi dari kategori atau subkategori baru. Disini ditekankan pentingnya mengelola persepsi konsumen terhadap kategori atau subkategori.
Kedua, buku ini menekankan pada kebutuhan untuk menciptakan hambatan masuk merek pesaing sehingga waktu dimana pesaing dalam keadaan tidak relevan menjadi semakin panjang. Membuat pesaing tidak relevan atau kurang relevan, berarti membuat apa yang selama itu menjadi kekuatan pesaing benar-benar menjadi kelemahan. Sebagai contoh, ketika Asahi memperkenalkan bir kering, kekuatan Kirin sebagai bir warisan nenek moyang dan reputasi sebagai bir unggul, menjadi kelemahan yang signifikan dalam pasar yang baru yang memiliki identitas sebagai orang muda, keren, dan Barat
Ketiga, secara eksplisit, buku ini sangat menekankan pentingnya inovasi substansial dan inovasi transformasional sebagai jalur menjadi kategori atau subkategori baru. Pada akhirnya, buku juga secara eksplisit menunjukkan bahwa katergori dan subkategori dapat diciptakan. Menurut Aaker, di setiap kesempatan untuk menciptakan sebuah kategori baru atau menggunakan inovasi transformasional, terdapat banyak peluang untuk menciptakan dan menggunakan inovasi subkategori substansial.
Menjelang akhir buku ini, Aaker mempresentasikan penelitian akademik yang bisa digunakan untuk memberikan wawasan tentang kategori dan subkategori baru. Juga karakteristik organisasi yang mendukung inovasi substansial atau transformasional yang akan mengarah pada penciptaan kategori atau subkategori baru. Juga disajikan lebih dari dua lusin studi kasus yang menggambarkan tantangan, risiko, ketidakpastian, dan apa yang didapat bila perusahaan menciptakan kategori atau subkategori baru.
Buku ini main menarik untuk dibaca karena selain memberikan cara, juga memberikan pertimbangan ancaman bila perusahaan kehilangan relevansi merek, bagaimana hal itu terjadi, dan bagaimana hal itu dapat dihindari. Sebab meski dinamika relevansi merupakan kesempatan untuk menciptakan pasar baru, namun hal itu juga mengandung risiko bagi merek-merek yang mengabaikan dinamika pasar, baik karena mereka tidak menyadari perubahan di pasar atau terlalu memfokuskan diri pada strategi yang telah bekerja di masa lalu.
