Bagaimana Cara Nestle Masuk ke Pasar Susu di India

Banyak strategi yang diterapkan oleh perusahaan ketika masuk pasar ke negara lain. Ada yang langsung mendirikan anak perusahaan yang memproduksi atau mengimpor produk dari perusahaan induk.

Atau melakukan kerjasama dengan perusahaan lokal dan bentuk kerjasama perusahaan (joint venture); atau bekerja sama dengan importer setempat; atau penjualan lisensi atau kontrak pembelian atau penjualan teknologi proses produk, desain dan keahlian pemasaran, atau stratagi lainnya.

Ada juga model waralaba. Ini merupakan turunan dari lisensi. Dalam waralaba, hanya format bisnis yang dilisensikan, bukan produk atau teknologi. Penggunaan merek dagang, nama dagang, hak cipta, desain, paten, rahasia dagang, dan pengetahuan lainnya, mungkin bisa  namun dalam paket yang berbeda dan  dimasukkan dalam "paket" yang akan dilisensikan.

Yang dilakukan Nestle justru berbeda dengan yang lainnya. Ketika masuk ke pasar India, Nestle melakukan pendekatan bekerja sama dengan petani (baca peternak) kecil. Seperti yang ditulis Michael E. Porter dan Mark R. Kramer di Harvard Business Review tahun 2006, pendekatan ini menjadi contoh hubungan simbiosis antara kemajuan sosial dan keunggulan bersaing.  

Pendekatan itu memberikan dampak yang sangat positif bagi perusahaan. Meski saat itu reputasi perusahaan dirusak oleh kontroversi selama 30 tahun seputar penjualan susu formula bayi di Afrika, namun strategi Nestel yang melakukan kerjasama dengan petani kecil di negara berkembang berdampak sangat positif.

Pada tahun 1962, ketika ingin memasuki pasar India, Nestle meminta izin pemerintah India untuk membangun peternakan sapi perah di distrik utara Moga. Kemiskinan di wilayah itu sangat parah.  Wlayah itu nyaris tanpa listrik, transportasi, telepon, atau perawatan medis. Seorang petani biasanya memiliki kurang dari lima hektar lahan yang beririgasi buruk dan tidak subur.

Banyak petani yang memelihara satu ekor sapi kerbau yang menghasilkan susu yang cukup untuk dikonsumsi sendiri. Enam puluh persen anak sapi meninggal setelah lahir. Karena peternak tidak memiliki lemari es, transportasi, atau cara lainnya untuk menguji kualitas, susu tidak dapat dibawa ke mana-mana dan sering kali terkontaminasi atau diencerkan.

Nestle datang ke Moga untuk membangun bisnis, bukan untuk melakukan CSR, tetapi memperbaiki dan meningkatkan rantai nilai. Sebagai produsen susu, Nestle -- perusahaan asal Swiss -- sangat bergantung pada sumber susu lokal.

Pada sisi lain selain problem produk susu yang dihasilkan petani setempat, mereka juga menghadapi persoalan sebagian besar petani-petani kecil itu terdiversifikasi. Kondisi itulah yang membuat Nestel memutuskan membangun rantai nilai di Moga sehingga Nestle mengubah strategi bersaingnya dengan cara menciptakan nilai bersama.

Nestle membangun perusahaan susu berpendingin sebagai tempat pengumpulan susu di setiap kota dan mengirim truknya ke sentra-sentra produksi untuk mengumpulkan susu yang dihailkan petani.

Dengan  menggunakan transportasi truk, Nestle mengirimkan para dokter hewan, ahli gizi, agronomi, dan ahli jaminan kualitas ke wilayah-eilayah itu. Obat-obatan dan suplemen nutrisi disediakan untuk hewan yang sakit, dan sesi pelatihan bulanan diadakan untuk peternak lokal.

Para petani mengetahui bahwa kualitas susu bergantung pada makanan sapi, yang pada gilirannya bergantung pada irigasi tanaman pakan yang memadai. Dengan pembiayaan dan bantuan teknis dari Nestle, para petani mulai menggali sumur dalam yang sebelumnya tidak terjangkau harganya.

Kegiatan perbaikan irigasi tidak hanya memberi makan sapi tetapi juga meningkatkan hasil panen, menghasilkan surplus gandum dan beras serta meningkatkan standar hidup masyarakat di wilayah itu.

Ketika pabrik susu Nestle pertama kali dibuka, hanya 180 peternak lokal yang memasok susu. Tahun 2006, menurut Porter dan Kramer, Nestle membeli susu dari lebih dari 75.000 petani di wilayah tersebut, mengumpulkannya dua kali sehari dari lebih dari 650 perusahaan susu desa. Tingkat kematian anak sapi telah menurun hingga 75% dan produksi susu meningkat 50 kali lipat.

Seiring dengan peningkatan kualitas, Nestle juga membeli susu produksi petani dengan harga yang lebih mahal daripada yang ditetapkan oleh pemerintah. Termin pembayaran yang dilakukan setiap dua mingguan memungkinkan petani untuk mendapatkan kredit. Pabrik susu dan susu yang memiliki daya saing telah dibuka, dan klaster industri mulai berkembang.

Tahun 2006, kehidupan di Moga mencapai taraf yang jauh lebih tinggi daripada daerah lain di sekitarnya. Sembilan puluh persen rumah di wilayah itu memiliki listrik, dan sebagian besar memiliki telepon.

Semua desa memiliki sekolah dasar, dan banyak yang memiliki sekolah menengah. Moga memiliki jumlah dokter lima kali lipat dibandingkan daerah tetangganya. Peningkatan daya beli petani lokal juga memperluas pasar produk Nestle, yang selanjutnya mendukung keberhasilan ekonomi perusahaan.

Komitmen Nestle untuk bekerja dengan petani kecil adalah inti dari strateginya. Ini memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan pasokan komoditas berkualitas tinggi yang stabil tanpa membayar perantara. Strategi ini juga dilakukakan dalam memproduksi produk unggulan Nestle lainnya. Produk inti Nestle seperti kopi dan kakao, bahan bakunya juga dibeli dari petani kecil di negara berkembang dengan kondisi yang sama.

Pengalaman Nestle dalam menyiapkan tempat pengumpulan, melatih petani, dan memperkenalkan teknologi yang lebih baik di Moga juga diterapkan di Brasil, Thailand, dan lusinan negara lain, termasuk China dan Indonesia. Dalam setiap kasus, seiring dengan berkembangnya Nestle, komunitas di sekitarnya juga berkembang.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)