GAYA KOMUNIKASI PERUBAHAN EMPATIK

Dalam skenario di mana organisasi menghadapi tekanan untuk mengimplementasikan perubahan dengan cepat, mungkin ada resistensi internal terhadap pendekatan yang membutuhkan pertimbangan dan waktu tambahan ini.

Terlebih lagi, terdapat risiko bahwa komunikasi empatik yang tidak tulus atau dilaksanakan secara sembrono dapat menyebabkan skeptisisme dan sinisme di antara karyawan. Ketidakaslian dalam upaya untuk menunjukkan empati dapat dilihat sebagai manipulatif, merusak kepercayaan yang merupakan dasar dari pendekatan ini. Oleh karena itu, keaslian dan konsistensi dalam empati yang dinyatakan menjadi kunci untuk keberhasilan pendekatan ini.

Meskipun demikian, manfaat dari gaya komunikasi perubahan empatik tidak dapat diabaikan. Organisasi yang berhasil menerapkannya melaporkan peningkatan moral karyawan, penurunan turnover, dan tingkat keterlibatan yang lebih tinggi dalam proses perubahan. Dengan mengutamakan kebutuhan dan kesejahteraan karyawan, organisasi tidak hanya mempercepat adaptasi terhadap perubahan tetapi juga membangun fondasi yang kuat untuk inovasi dan pertumbuhan di masa depan.

REFERENSI:

Awan, M. R., & Mahmood, K. (2010). Relationship among leadership style, organizational culture and employee commitment in university libraries. Library Management, 31(4/5), 253-266. https://doi.org/10.1108/01435121011046326

Blank, N. (2011). Vertrauenskultur: Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Gabler Verlag.

Düren, P. (2013). Leadership in Academic and Public Libraries: A Time of Change. Chandos Publishing.

Edmonds, J. (2011). Managing successful change. Industrial and Commercial Training, 43(6), 349-353. https://doi.org/10.1108/00197851111160478

McKeown, A., & Bates, J. (2013). Emotional intelligent leadership. Library Management, 34(6/7), 462-485. https://doi.org/10.1108/LM-10-2012-0072