Mengatasi Problem Klasik Konflik Distributor-Prinsipal

distributor Benci tapi rindu begitulah hubungan prinsipal dan distributor (atau pengecer) digambarkan. Keduanya saling membutuhkan tetapi tak jarang mereka terlibat perselisihan—terbuka atau diam-diam. Bagaimana mengelola hubungan itu agar distribusi berjalan lancar? Mengelola aliran barang dari produsen hingga sampai ke tangan konsumen bukan pekerjaan mudah. Pakar manajemen dari Aston University Inggris Dr. F. Hewitt mengibaratkannya sebagai mengelola aliran fluida di dalam sebuah pipa besar (global pipeline management). Dibutuhkan integrasi dan kerjasama semua komponen yang terlibat dalam proses tersebut agar distribusi barang berjalan lancar. Ini memang tidak mudah, mengingat aliran di sepanjang rantai penyediaan barang (supply chain) tersebut melibatkan banyak pihak, menempuh jarak panjang dan lama, serta penuh ketidakpastian. Sebuah penelitian yang dimuat di Jurnal Supply Chain Management beberapa tahun lalu menunjukkan bahwa satu jenis garmen yang diproduksi perusahaan di negeri dengan empat musim harus melewati transportasi rata-rata sepanjang 9.500 mil sebelum sampai di butik-butik atau retailer setempat. Karena jauhnya perjalanan dan berbagai karakteristik produksi dan pemasaran, seringkali produsennya harus memulai pembuatan produk tersebut sembilan bulan sampai satu tahun sebelum musim penjualan tiba. Bayangkan, apa yang terjadi kalau perjalanan barang tersebut macet di salah satu rantai distribusi sehingga produk baru tiba di ujung rantai distribusi ketika musim penjualannya justru sudah lewat! Di sinilah pentingnya para produsen menjalin kemitraan dengan para distributor. Dengan kata lain, suatu bisnis tidak akan menjadi besar kalau distributor tidak menjalankan fungsinya dengan baik. Oleh karena itu, katanya, penting baginya menciptakan win-win situation antara produsen (dalam konteks distribusi disebut prinsipal) dengan distributornya.. Caranya? Antara lain dengan memberikan garansi kepada distributor bahwa hubungan bisnis ini akan bersifat jangka panjang sehingga pola pikir distributor tidak bersifat jangka pendek alias hanya memikirkan mengeruk keuntungan sebanyak mungkin. Disini perusahaan memberi jaminan bahwa mereka tidak akan membuka cabang distribusi sendiri di wilayah yang dikuasai distributor. Itu dilakukan karena tak jarang memang prinsipal menarik produknya dari distributor dan menangani distribusinya sendiri setelah produknya diterima pasar alias laku. Harus diakui bahwa selama ini distributor selalu berada pada posisi inferior dari prinsipalnya. Hubungan prinsipal dengan distributor saat ini masih seperti sapi perah. Prinsipal memberikan margin bersih yang sangat minim--2% hingga 2,5%--tapi meminta pelayanan yang maksimal. Sering kali distributor juga harus menerima ungkapan kekecewaan, bahkan kemarahan dari prinsipal kalau produk tidak laku di pasar. Padahal, sukses tidaknya pemasaran satu produk bukan hanya tergantung kepada kinerja distributor. Tetapi juga sangat dipengaruhi oleh upaya prinsipal dalam membesarkan merek. Apakah produk sering diiklankan, apakah prinsipal melakukan berbagai upaya marketing. Selain itu, prinsipal juga perlu memperhatikan aktivitas kompetitornya. Ada yang merasa sudah mengeluarkan miliaran rupiah untuk promosi dan iklan tapi penjualannya masih seret juga. Itu harus dilihat bagaimana upaya dan aktivitas kompetitornya. Apakah sama atau lebih hebat dari dia. Jadi masalahnya sangat kompleks, bukan hanya kesalahan distributor. Tanggung jawab distributor hanya sebatas spreading (penyebaran), coverage, dan penetrasinya ke pasar. Namun demikian, distributor biasanya tidak keberatan kalau prinsipal “ikut campur” ke dalam pekerjaannya. Unilever misalnya, aktif membina dan mengontrol proses distribusi yang dilakukan mitra bisnisnya. Bahkan Unilever menempatkan 200-300 orang pasukan bersepeda motor di perusahaan distributor. Jadi operasional pasukan itu berada di bawah distributor, tapi mereka melaporkan tugasnya kepada supervisor langsung Unilever. Dan yang menggaji mereka pun Unilever. Selain itu, Unilever juga selalu memberikan bantuan untuk mempermudah pekerjaan distributor antara lain melalui pemberian merchandising material seperti stiker, tempat pajang gantungm dan instore promo lainnya. Bagi penguasa pasar wajar mereka melakukan strategi defensif aktif--melalui pengawasan kondisi pasar dan distribusi--seperti yang dilakukan Unilever. Karena mereka harus mempertahankan diri dari serbuan berbagai merek kompetitor. Dalam konteks ini, untuk monitoring proses distribusi, perusahaan menempatkan area supervisor di setiap lokasi pemasaran. Selain melakukan fungsi pengawasan, area supervisor ini juga diberi tanggung jawab untuk membantu para distributor bila menemui kesulitan. Dalam rangka evaluasi, perusahaan biasanya menyelenggarakan pertemuan rutin – bisa empat kali dalam setahun -- dengan distributornya. Pertemuan itu tidak saja ditujukan untuk membahas soal-soal yang berkaitan dengan pekerjaan. Tetapi juga untuk mengembangkan dan membina hubungan baik . Berbeda dengan Unilever, pesaingnya, Procter & Gamble (P&G) malah mengurangi “intervensinya” kepada perusahaan distributor. Kalau dulu P&G mempunyai divisi-divisi khusus untuk Walmart (jaringan pengecer terbesar di dunia)--yaitu divisi sales, marketing, warehousing, dan invoicing--kini P&G justru memangkasnya. Divisi-divisi itu ditiadakan. Begitu pula dengan bagian pembelian dan pembayaran yang di-set Walmart untuk P&G, dihapuskan. Walmart lalu menyerahkan gudang khusus P&G-nya untuk dikelola oleh personal P&G. Dan Walmart pun kemudian membayar tunai seluruh penjualan produk P&G secara online segera setelah data penjualan diterima dari setiap cash register Walmart Store. Penyederhanaan hubungan prinsipal dengan pengecer ini dilakukan untuk menghindari perselisihan dan pertengkaran yang tidak pernah sepi terjadi di antara keduanya--biasanya terjadi karena forecast demand yang ngawur, pembayaran yang ditahan, harga yang dipermainkan, serta stock out di pabrik, di gudang, dan di store. Setelah penyederhanaan itu dilakukan, statistik menunjukkan terjadinya penghematan besar-besaran di kedua belah pihak--di samping tentu saja hilang pula perselisihan dan pertengkaran di antara sesama mitra kerja. Model hubungan seperti ini bahkan bisa meningkatkan efisiensi produksi dan menjaga stabilitas harga jual mereka sepanjang tahun sehingga Walmart terkenal dengan kebijaksanaan Every Day Low Price-nya. Walmart sebagai pengecer besar tentu saja memiliki posisi tawar yang tinggi ketika terjadi perselisihan dengan P&G. Namun penyelesaian kasus seperti itu barangkali tidak akan dilakukan prinsipal besar kepada distributor atau pengecer kecil. Kalau mereka nakal, menganggap enteng program pemasaran yang dicanangkan, atau bahkan mengakali prinsipal, dengan mudah prinsipal akan memutuskan hubungan bisnis dengan distributor. Sebaliknya, kalau distributornya besar, memiliki jaringan luas, prinsipal justru akan mengejarnya. Bahkan, kalau distributor itu bisa membina hubungan jangka panjang dengan prinsipal, dia akan memperoleh kepercayaan yang besar sehingga bank garansi yang harus disetorkan pun bisa minimal. Kepada distributor jenis ini ada perusahaan yang bahkan bisa menetapkan bank garansi hanya sekitar 10%-20% dari barang yang diambil! Untuk memperoleh distributor besar--terutama untuk memasarkan produk baru memang bukan pekerjaan mudah. Ada perusahaan yang ketika meluncurkan produk baru permen, hanya 40% perusahaan distribusi yang dihubunginya bersedia bekerjasama. Tetapi setelah terbukti produk itu laku di pasar, biasanya distributor yang pada awalnya menolak, dengan mudah akan menerima tawaran kerjasama itu.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)